Le deuil : leçons tirées en zone de guerre

Avec l’arrivée massive de patients gravement malade dans les hôpitaux, les professionnels de la santé sont témoins de très nombreux deuils. Dans cette deuxième partie, le lieutenant-général Roméo Dallaire (retraité) revient sur son expérience en zone de guerre et sur les leçons qu’il en a tirées en lien avec la résilience.

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À propos du lieutenant-général Roméo Dallaire (retraité)

Le lieutenant-général (retraité) Roméo Dallaire est le fondateur de la Roméo Dallaire Child Soldiers Initiative. Il est défenseur des droits de la personne, auteur, conseiller auprès du gouvernement et de l’ONU, et ancien sénateur canadien. Durant sa brillante carrière militaire, le général Dallaire a notamment commandé la Mission des Nations Unies pour l’assistance au Rwanda durant le génocide de 1994. Il se consacre encore aujourd’hui à la protection des enfants dans les zones de conflit, à la prévention des atrocités de masse, et au combat que lui et bien d’autres vétérans mènent contre le trouble de stress post-traumatique.

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Le deuil : leçons tirées en zone de guerre

D^re Jillian Horton :

Bienvenue à la série de webinaires sur la COVID-19 offerts aux médecins par Joule et l'Association médicale canadienne.

Je m'appelle Jillian Horton. Je suis interniste générale, formatrice, auteure et votre animatrice pour cette série.

À mesure que la crise évolue, certains de nos systèmes de santé croulent sur un nombre stupéfiant de patients dans un état critique.

Médecins et infirmières décrivent leur milieu comme une zone de guerre.

Cette situation est peut-être nouvelle pour nous, mais résonne de manière trop familière pour le Lieutenant général et honorable Roméo Dallaire.

J'ai le privilège aujourd'hui d'avoir un deuxième entretien avec lui, cette fois en français.

Nous allons parler ce que le Général a appris sur le plan émotionnel et le plan moral pendant sa prestigieuse carrière militaire, notamment lorsqu'il était commandant de la force pour la mission des Nations Unies pour l'assistance au Rwanda pendant le génocide de 1994.

Le général Dallaire nous donnera aussi des pistes pour limiter le risque de traumatismes liés au stress professionnel et de troubles de stress post-traumatique après la crise.

Général Dallaire, c'est un honneur de m'entretenir avec vous de nouveau aujourd'hui.

Lieutenant général et honorable Roméo Dallaire :

Tout le plaisir est pour moi.

D^re Jillian Horton :

Nous en avons parlé au cours de l'entrevue en anglais, mais pour les personnes plus jeunes ou qui ne sauraient pas ce qui s'est passé au Rwanda, pourriez-vous décrire brièvement les circonstances absolument impossibles dans lesquelles vous avez servi là-bas?

Lieutenant général et honorable Roméo Dallaire :

Le Rwanda devait être une mission très facile de maintien de la paix classique.

Et ce qu'on a mal étudié, c'était que les extrémistes ne voulaient pas que ça fonctionne.

Donc la situation s'est dégénérée au cours d'à peu près six mois, presque sept mois, négociations, meurtres, toute sorte d'émeutes, au point où ultimement, l'avion présidentiel fut abattu et on s'est ramassé dans une guerre civile et un génocide.

Dans ce contexte-là, la mission des Nations Unies n'était pas du tout équipée ni mandatée pour pouvoir réagir.

On a eu des pertes de soldats dès les premières 24 heures, et les pays ont décidé de retirer leurs troupes.

Donc avec seulement 450 troupes, je faisais face à au-dessus de 10 000 miliciens qui avaient été endoctrinés pour tuer tous les Tutsis dans le pays.

Donc pendant trois mois, sans aucun support de l'extérieur sauf une douzaine de Canadiens qui sont venus me renforcir, nous avons tenté d'atténuer l'impact de cette guerre civile d'un côté avec des trêves et de l'autre côté, protéger au-dessus de 32 000 Rwandais de massacre. Mais entretemps, il y en a au-dessus de 800 000 qui sont morts et près de 4 millions ont été réfugiés et déplacés à l'interne.

D^re Jillian Horton :

Les uns après les autres, des médecins et d'autres professionnels de la santé racontent ce qu'ils vivent dans les hôpitaux au public sur les réseaux sociaux et dans les médias.

Dans vos livres, vous parlez d'une période de votre vie ou racontez l'histoire du génocide, et le rôle que vous y avez joué était devenu une obsession.

Comment pouvons-nous faire des témoignages le plus marquant possible sans que cela prenne un côté malsain?

Lieutenant général et honorable Roméo Dallaire :

Il est absolument fondamental que les gens n'ignorent pas l'expérience qu'ils sont en train de vivre et par après qu'ils ont vécu, à différents niveaux, que ce soit la population en général avec les restrictions et est-ce que tout de même ils sont rétablis dans leur vie normale, quasi-normale, [INAUDIBLE] mais au point de vue de ceux qui sont au front, ceux qui sont dans le feu de l'action comme on dit, donc tout le côté médical en particulier, le côté sécurité aussi, mais le côté médical en particulier, eux autres vont vivre des dilemmes éthiques, des dilemmes moraux causés par le fait qu'ils sont soit débordés et on voit des séquences de ça, mais aussi s'ils n'ont pas toutes les ressources nécessaires pour pouvoir répondre adéquatement à tout le monde et donc devront prendre des décisions. Tout ce volet, cette phase extrêmement complexe mais aussi débordante d'émotions où les responsabilités professionnelles sont toujours là nécessairement, on va voir un besoin fondamental de permettre une communication de ces individus-là avec non seulement des pairs, mais aussi avec la société.

Donc l'organisation qui les entoure doit être en mesure aussi de leur permettre de s'exprimer, de leur permettre de vociférer qu'est-ce qui leur est arrivé et de permettre avec leur famille de pouvoir revoir le scénario sans que cela les retourne dans la catastrophe comme telle, mais qu'ils ne soient pas dans un état de fermeture, de se fermer sur eux-mêmes parce qu'ils n'ont aucune chance de s'en sortir s'ils restent tout simplement isolés dans leur position professionnelle, que je suis capable de prendre soin de moi ou que je suis le seul qui semble souffrir comme ça, donc je n'en parle pas à personne ; ce genre de scénario, il faut qu'il soit éliminé et il faut les encourager à communiquer.

D^re Jillian Horton :

Dans la première [INAUDIBLE], vous parlez d'un moment fort où vous regardiez un enfant qui avait le même âge que votre fils.

Vous dites que dans votre cœur, vous l'aviez déjà ramené à la maison et inclus dans votre famille.

Ça m'a fait penser à la technique de non-attachement que l'on montre aux médecins pour faire face à la peur ainsi qu'au caractère toxique qu'elle peut avoir en présence d'une grande souffrance.

Particulièrement quand beaucoup de collègues d'autres centres s'occupent de patients qui sont très malades ou meurent séparés de leur famille, que pouvez-vous nous conseiller à ce sujet face à la peine et aux pertes graves qui s'en viennent?

C'est absolument épouvantable. Comme j'ai vécu, tellement de gens ont été tués loin de leur famille et séparés et qui ont souffert.

Et souvent, ils n'ont jamais revu leur famille, tant ceux qui ont survécu que ceux qui ont été blessés psychologiquement et il y en a qui n'en sont jamais revenus.

Mais au point de vue des pratiquants et ceux qui sont pris dans cette situation nécessairement exigeante professionnellement, mais aussi au point de vue humain, dans leurs valeurs fondamentales, dans leur spiritualité même où ils peuvent aller recueillir certains réconforts, il est quasi-impossible de s'attendre que des êtres humains vont devenir amorphes à ces émotions.

Et d'ailleurs, je pense que s'ils passent trop de temps à tenter d'être amorphes, à tenter de ne pas être affectés, cela risque de les endurcir et même de les orienter d'une façon négative vis-à-vis l'accroissement des problèmes qui vont arriver et ils vont perdre potentiellement plus de patience, plus de désir de servir, don de soi et cela peut avoir un effet encore pire parce qu'après le scénario, ils vivront sûrement ce sentiment de culpabilité qu'ils n'ont pas tout fait ce qui était possible.

Donc moi, je considère que tout comme Dr Orbinski qui a été médecin sans frontière qui sont au front, il faut vivre le moment avec les gens tout en reconnaissant que ces moments-là sont ponctuels et qu'ils ont un devoir de continuer à œuvrer avec ce lourd poids sur leurs émotions.

Donc ce n'est pas de les rendre absolument neutres, mais au contraire, qu'ils réalisent qu'ils vont les vivre, mais qu'ils peuvent continuer à œuvrer avec ça comme quasiment une démonstration des sacrifices et du don de soi qu'ils ont et de la force de leur profession à inculquer des valeurs professionnelles qu'ils doivent maintenir. Donc on ne cache pas cela.

On le vit ponctuellement et on continue. Et il est vrai que cela va s'accumuler puis après, quand l'adrénaline va tomber, quand la crise va être passée, là, cela va être crucial de les aider à passer à travers tout cet ensemble d'expériences qui les auraient affectés sérieusement.

D^re Jillian Horton :

Et la dernière fois, nous avons parlé de la difficulté qu'ont les médecins à prendre soin d'eux-mêmes avant tout et à discuter des plaies invisibles.

Vous avez parlé de l'intolérance des professionnels en uniforme à la guerre de ce qui n'est pas absolu et je pense que vous avec utilisé le mot darwinien.

Pouvez-vous nous en dire plus à ce sujet?

Lieutenant général et honorable Roméo Dallaire :

Il vient que dans des organisations qui sont facilement reconnaissables, qui ont des critères, des caractères et même une démonstration de leur profession extérieure, c'est-à-dire des uniformes, des normes qui sont bien connues, un genre de statut dans lequel ils se trouvent, que ces organisations-là mettent une pression camouflée, un stress camouflé sur eux de toujours être à 100 %, sinon à 110 %.

Et de plus, ces entités-là ont une intolérance à ne pas être capable de rencontre ce besoin-là parce qu'on œuvre tous pour accomplir la mission, donc on veut que les gens soient capables de l'accomplir.

Cette intolérance devient encore exponentielle quand on ne voit pas la blessure parce qu'on est des gens très visuels et les médecins [INAUDIBLE] et ainsi de suite, ils font comme les soldats. Alors avec des entités qui sont visuelles, qui sont intolérantes et qui exigent tellement un haut niveau de performance, il y a nécessairement un souci de l'individu de ne pas refléter à l'extérieur ni à démontrer une faiblesse quelle qu'elle soit.

Et c'est pour cela qu'il est essentiel qu'eux autres soient en mesure de l'extérioriser parmi un groupe, donc l'esprit d'équipe.

L'esprit de corps de médecins, le groupement dans lequel ils sont doit avoir à l'intérieur la capacité de communiquer et de permettre aux gens de dire : « Je suis fatigué ou j'ai besoin... » et que les autres puissent réagir à les soutenir, à les encourager, à même leur dire : « Écoute, tu en as assez. Va-t'en. » et pas mettre en péril le travail.

Donc ça, c'est un devoir de leadership.

Le leadership doit exister, ce n'est pas inné.

Le groupe doit se constituer avec des leaders qui perçoivent ce qui sont des blessés ambulants et par ce fait, leur donner l'opportunité de le verbaliser, de le démontrer, quitte à ce que ça se fasse entre deux des pairs, en équipe, avec des rencontres, prendre des cafés, quoi que ce soit, mais qu'ils sentent qu'ils sont supportés parmi les pairs parce qu'il n'y en aura pas un qui va être capable de le solutionner tout seul.

Donc il ne faut pas qu'ils pensent qu'ils peuvent le faire tout seul, il faut qu'ils pensent que l'équipe est avec eux.

Et deuxièmement, il faut qu'ils sentent que les familles sont derrière eux et qu'il y a des gens, la population, qui sont derrière eux, qui les encouragent et qui pensent à eux et qui sont soucieux de ce qui leur arrive.

Il faut qu'ils le ressentent, cela. Il faut que ce soit pensé, inculqué, informé afin de maintenir l'ordre moral.

D^re Jillian Horton :

Après avoir servi au Rwanda, vous vous êtes occupé de la qualité de vie des militaires.

Ce travail a eu une valeur très personnelle pour vous et j'ai vu des parallèles intéressants entre le mouvement prenant le bien-être des médecins qui est relativement jeune et le dédain qu'il a souvent suscité chez les membres de la vieille garde.

Quelle attitude souhaitez-vous que nos dirigeants adoptent pour créer une culture où s'occuper de soi-même n'est pas considéré comme une faiblesse?

Lieutenant général et honorable Roméo Dallaire :

Il y a absolument dans l'atmosphère, dans la culture des organisations dont on parle qui sont souvent très conservatrices dans leur façon aussi, que le leadership soit mit sur leur garde, que les philosophies du passé ou de stiff upper lip comme les Britanniques disent où on cache nos soucis parce qu'on est tout de même responsable pour démontrer qu'on est à la pleine hauteur de la situation, ces leaders qui ont encore cette philosophie-là doivent être écartés, ils doivent être même tenus muets.

Et ce qu'ils ont besoin, ce sont des leaders qui reconnaissent que justement il y a des blessures qui se font à l'intérieur de ces médecins, de ces praticiens et que ces blessures-là sont réelles, mais ils peuvent être tout de même gérés et maintenus pendant la crise entre l'adrénaline et le sens du devoir et une expression de compréhension de la part de leur chef, c'est-à-dire qu'ils savent qu'ils les poussent au bout, ils savent qu'ils ont des problèmes de moral, ils savent qu'ils ont vécu des problèmes éthiques.

Donc les leaders doivent être très au courant de ce qui se passe avec chacun de leur individu.

On a perdu beaucoup de nos soldats au suicide même après les opérations parce que lorsqu'ils étaient en théâtre opérationnel, ils étaient suivis 24 sur 7 dans des opérations [INAUDIBLE].

Mais la minute qu'ils étaient revenus, on a délégué cette responsabilité à leur famille, à nos médecins et ainsi de suite et ce faisant, il y a eu des moments où ils ont été abandonnés dans des moments de crise où toutes ces émotions viennent à ébullition et ultimement les prennent totalement dans les entrailles du démon presque.

Si le leadership ne les suit pas sur le terrain continuellement, les voient dans leurs yeux, dans leur façon d'agir, dans leurs paroles, s'ils ne reconnaissent pas qu'il y en a qui ont besoin d'un petit coup de pouce et ainsi de suite, qu'ils puissent aussi inculquer, et j'espère qu'ils ont pu inculquer, une atmosphère de communication avec eux et que ce n'est pas une faiblesse de dire qu'on est blessé.

Et cela a été le grand point avec le non-militaire. Ce qu'on leur a dit que c'était honorable d'être blessé en opération.

Donc si c'est honorable d'être blessé en opération, il ne faut pas le camoufler et le cacher, mais au contraire, l'identifier et acquérir des soins, avoir recourt aux autorités pour nous donner un coup de main et ultimement, continuer à œuvrer sachant que la blessure est là et qu'on va ultimement prendre le dessus après que l'opération est terminée.

D^re Jillian Horton :

Je veux vous parler de la spécificité de nos expériences.

Vous décrivez une scène où vous participiez à un groupe d'entraide animé par un thérapeute dont vous doutiez de la capacité à épeler le mot Rwanda.

Et vous parlez de la nature cruciale du savoir partagé.

Les médecins vivent la crise très différemment maintenant les uns des autres.

Certains ont un travail plus logistique alors que d'autres se trouvent en première ligne.

Comment éviter de placer nos gens dans la situation indésirable dans laquelle vous vous êtes retrouvé lorsque vous avez cherché d'aller pour la première fois?

Lieutenant général et honorable Roméo Dallaire :

Il n'y a aucun doute que si ceux qui les entourent et toute l'équipe dans les différentes fonctions, s'ils ne reconnaissent pas que c'est l'ensemble de l'équipe qui a pu venir à bout du problème, c'est-à-dire de gérer la situation et ultimement de la résoudre, qu'il y a des divisions qui peuvent se faire et ces divisions-là peuvent être néfastes.

Il y en a qui vont dire : « Moi, j'en ai fait plus que toi » et ainsi de suite, il y en a d'autres qui ont été plus vers l'arrière pas aussi affectés, donc la réconciliation parmi eux est aussi essentielle.

Nous, on a eu des soldats de la Première Guerre dans la légion qui ne parlaient pas aux vétérans de la Deuxième Guerre.

Ceux qui ont été à Dieppe se sont battus pendant 24 heures, mais ils ont été prisonniers de guerre pendant trois ans.

Il y en a qui n'ont pas parlé parce qu'ils ont dit qu'ils ont eu tout de même la vie relativement facile comparé à ceux qui se sont battus pour plus longtemps.

Alors ces divisions-là vont facilement s'ouvrir.

Ceux qui ont la responsabilité d'influencer l'équipe, tant par leur rôle de leadership que par être un spécialiste qui leur est attitré, les thérapeutes et ainsi de suite doivent connaître les fondements de la culture de la profession. Ils doivent être capables de bien articuler l'impact que le médecin, le client ou le patient va énoncer à eux et le comprendre dans la profondeur de ce milieu et non pas demander une série de questions pour se faire éduquer dans le métier, dans le problème, mais au contraire être à la hauteur de la profession dans laquelle les gens ont œuvré, les circonstances dans lesquelles ils ont œuvré et par ce fait, être capable de situer la blessure de l'individu très spécifiquement et non pas tout simplement aller à la chasse, à la pêche pour trouver des choses et ultimement perdre la confiance de leurs clients.

Et le côté plus néfaste de cela, c'est que là, ils ne retournent pas chercher de l'aide, ils se retournent à eux-mêmes, ils n'en parlent même pas à leurs collègues et ultimement s'autodétruisent.

D^re Jillian Horton :

Des recherches en médecine montrent que les médecins perçurent comme les plus compatissants par leurs patients sont les plus sujets à l'épuisement professionnel.

Je soupçonne que c'est vrai quelle que soit la mission, ce sont les gens qui protègent l'âme de notre profession, mais ils en viennent parfois à ce dont vous parlez, le suicide par le travail.

Quels conseils auriez-vous à donner à cette partie de la profession?

Lieutenant général et honorable Roméo Dallaire :

Moi, je pense que l'humanisme est absolument fondamental dans tous les rôles où les gens, par leur profession, doivent avoir affaire à d'autres êtres humains. Des technocrates, des techniciens, si eux ont des travaux qui leur exigent des responsabilités beaucoup plus blanc et noir, très bien, ils peuvent se détacher. Mais le corps professionnel dont on parle est un corps professionnel qui joue avec des êtres humains, des êtres humains qui sont soit vivants ou malades ou morts.

Et dans ce contexte-là, ils ne peuvent pas se déshumaniser.

C'est une énorme faiblesse de ne pas reconnaître que justement les médecins sont humains, que les premiers répondants ont des réactions humaines, qu'ils ont besoin d'un support derrière eux qui est très ciblé pour les besoins de leur traumatisme qu'ils ont vécu pendant nécessairement la situation dans laquelle on s'est trouvé.

Maintenant, je pense qu'il est aussi à remarquer qu'il y en a qui vont être très habiles à même camoufler leurs besoins de s'extérioriser, de vouloir communiquer, particulièrement si l'organisation n'a pas démontré ce même sentiment d'humanité, ce même souci de l'être humain qui est en uniforme et de l'être humain auquel ils ont à faire face, et aussi les gens qui travaillent autour d'eux et de sentir cette humanité, tu sais, cet esprit humain, cet ensemble humain qui œuvrent pour d'autres êtres humains.

Alors ce qu'il va arriver, c'est qu'ils vont travailler plus fort pour couvrir ce qu'ils perçoivent et que l'entité, la communauté, la culture perçoit comme une faiblesse. Alors ils vont travailler d'emblée pour être au maximum de leurs capacités.

Et ils vont faire cela afin de pouvoir s'autodétruire honorablement, en se donnant totalement.

Ce qui m'est arrivé, c'est qu'à un moment donné, je réalisais que je travaillais 22 heures sur 24 et que je cherchais à travailler plus et plus pour pouvoir atténuer cette culpabilité et aussi enlever ce mal de penser trop à ce qui vient de m'arriver et de continuer à pousser pour réconforter d'autres, donc se mettre à risque. Et ça, les médecins qui se mettent à risque, un, ils sont susceptibles de s'autodétruire, donc le suicide, deux, de tomber, de s'effondrer donc ils ne sont plus utiles à personne parce qu'ils ont essentiellement bouleversé toutes les normes raisonnables de travail et de milieu et par ce fait, ils ne peuvent pas soutenir l'effort.

Parce qu'il y a une affaire de bien importante avec nos médecins et ceux en première ligne, ceux qui sont au front, et c'est pour cela que même nous dans l'armée les soldats s'entraînement continuellement, on les tient en forme pour pouvoir soutenir l'effort et continuer à œuvrer.

Donc pour soutenir cet effort-là, il faut savoir gérer le moment où on voit que notre objectivité est en péril, est en question.

Moi, j'ai demandé vers la fin de ma mission d'être relevé de mes fonctions parce que j'avais réalisé que je n’étais devenu pas une menace, mais un empêchement à une objectivité essentielle pour pouvoir continuer à commander.

Donc l'institution doit reconnaître qu'il arrive ces moments-là et qu'elle soit en mesure d'y répondre, mais aussi, l'individu doit être reconnu quand il se pousse à un tel extrêmement qu'ultimement, ce qu'il essaie de faire, c'est d'atténuer toute cette culpabilité, tout ce mal, tous ces dilemmes éthiques qui les déchirent et essentiellement, ils veulent s'autodétruire, littéralement.

D^re Jillian Horton :

Général, avant de terminer, y a-t-il d'autres choses que vous aimeriez dire aux médecins et aux travailleurs de la santé du Canada?

Lieutenant général et honorable Roméo Dallaire :

Moi, je pense que tout de suite en partant, il faut qu'ils aient reconnu qu'ils n'auront pas tout ce dont ils ont besoin pour accomplir la mission et deux, qu'ils vont faire face à un pays qui est maintenant pris au combat dans une guerre et que ce qu'eux font aura un impact sur l'ensemble de la population, tant sur la capacité de continuer à œuvrer que sur les résultats de leurs efforts.

Et donc, ils ont une énorme responsabilité, mais ils ont aussi l'atout le plus précieux, c'est l'instinct professionnel, les valeurs fondamentales de l'être humain d'être un Canadien qui est professionnel à l'œuvre, donc qui est guidé par cet instinct, his gut feel.

L'instinct professionnel doit toujours être présent.

Et lorsqu'on ressent qu'on a perdu cette capacité de pouvoir analyser d'une façon quasiment spontanée la situation, il est temps d'arrêter et de prendre un répit pour pouvoir la récupérer.

Parce que c'est cela qui va atténuer les problèmes ultimement de gens qui vont se sentir terriblement coupables pour ne pas avoir pu faire plus.

Et dans le fond, ils font tout ce qui est possible, mais le scénario était contre eux.

D^re Jillian Horton :

Général Dallaire, je vous remercie du fond du cœur et je vous suis reconnaissante pour votre sagesse, vos conseils et les services que vous avez rendus à la nation.

Lieutenant général et honorable Roméo Dallaire :

Madame, je demeure attentif à l'après-guerre, à l'après-guerre qu'on a avec ce virus et comment nous allons pouvoir œuvrer parce que c'est là que les blessures vont vraiment ressortir.

Et j'espère pouvoir être utile à ce moment-là.

D^re Jillian Horton :

Merci.

Lieutenant général et honorable Roméo Dallaire :

Merci bien!

D^re Jillian Horton :

C'était Jillian Horton.

Merci d'écouter la série de webinaires sur la COVID-19 présentée par Joule.

Prenez soin de vous et à bientôt.