Balado

Pensons santé : Se soutenir comme il se doit entre pairs médecins

4 mai 2021 AMC

La D^reJo Shapiro, chirurgienne et fondatrice du Centre de professionnalisme et de soutien par les pairs, situé aux États-Unis, discute de l’importance du soutien par les pairs, des éléments essentiels au succès d’un programme de soutien, des effets de la pandémie qu’elle a remarqués sur la santé des médecins, et des programmes de soutien.

« En médecine, nous avons placé la barre trop haut quant au rôle de médecin. Même l’idée, pendant la pandémie, de héros des soins de santé, qui venait d’une volonté d’honorer les professionnels, a plutôt eu l’effet inverse : elle leur a donné l’impression qu’ils devaient être des superhéros. » – D^re Jo Shapiro

Diplômée de Harvard, la D^re Jo Shapiro est reconnue mondialement pour son travail en soutien par les pairs et le programme qu’elle a contribué à créer en tant que fondatrice du Centre de professionnalisme et de soutien par les pairs, affilié à l’Hôpital Brigham and Women de Boston (Massachusetts).

Son programme est le premier à avoir utilisé une approche proactive selon laquelle des pairs aidants qualifiés offrent de l’aide aux professionnels de la santé tout de suite après une erreur médicale grave ou toute autre situation de crise.

Dans cet épisode, elle s’entretient avec la D^re Caroline Gérin-Lajoie au sujet de son modèle de soutien par les pairs, des changements apportés au modèle depuis l’arrivée de la COVID-19 ainsi que du deuil et du stress vécus par ses collègues et elle-même pendant la pandémie.

Cet épisode est offert en anglais seulement.

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Pensons santé : Se soutenir comme il se doit entre pairs médecins

D^re Caroline Gérin-Lajoie : Bienvenue à Pensons santé, un balado sur le bien-être des médecins et la culture médicale. Je m’appelle Caroline Gérin-Lajoie et je suis votre animatrice.

Sans surprise, dans le contexte de la pandémie, de nombreux professionnels de la santé ont cherché du soutien auprès de leurs collègues. D’ailleurs, selon les recherches, c’est souvent la forme d’aide la plus facilement accessible pour les médecins. Or, ce genre de soutien n’est pas constant, et ce n’est pas tout le monde qui est à l’aise de demander ce type d’aide.

Depuis plus d’une décennie, la D^re Jo Shapiro, fondatrice du Centre de professionnalisme et de soutien par les pairs de l’hôpital Brigham and Women, aux États-Unis, s’attaque à ce genre de problèmes. Le programme de soutien par les pairs qu’elle a contribué à créer dans cet établissement a servi de modèle à plus de 25 programmes similaires dans le monde entier.

Bonjour, D^re Shapiro, et merci beaucoup de vous joindre à moi aujourd’hui pour ce balado.

D^re Jo Shapiro : Bonjour, c’est un plaisir d’être ici avec vous.

D^re Gérin-Lajoie : Est-ce que je peux vous appeler Jo?

D^re Shapiro : Je vous en prie.

D^re Gérin-Lajoie : J’ai eu le plaisir de vous voir présenter votre travail sur le soutien par les pairs lors de plusieurs conférences à l’échelle nationale. Pouvez-vous commencer par nous expliquer le programme de soutien par les pairs que vous avez fondé?

D^re Shapiro : Le programme de soutien par les pairs, que j’ai fondé avec d’autres personnes et pour lequel j’ai consacré beaucoup d’énergie afin d’aider d’autres organisations à l’adopter, est fondé sur des données qui démontrent que, après des périodes de stress aigu et émotionnel, les médecins ressentent le besoin de parler à un collègue. C’est ce qui explique pourquoi nous l’avons dénommé le programme de soutien par les pairs.

Je crois que la raison qui nous pousse à vouloir parler à des collègues des facteurs de stress auxquels nous sommes confrontés dans le milieu des soins de santé, qu’ils soient aigus ou chroniques, est vraiment particulière. Il est réellement utile de parler à quelqu’un qui comprend ce que nous avons vécu, qui est passé par là et prend la pleine mesure des répercussions de ces événements sur nous, sur le plan émotionnel et parfois même physique.

D^re Gérin-Lajoie : À la base, votre programme était axé sur les erreurs médicales des médecins, qui constituaient le principal motif de soutien par les pairs. Pourquoi?

D^re Shapiro : Eh bien, comme vous le savez, ce n’est certainement pas l’événement le plus courant dans nos carrières. Mais c’est certainement quelque chose que nous vivrons tous à un moment ou à un autre. C’est assez universel. De nombreuses données ont été publiées sur les réactions émotionnelles négatives des médecins et des autres fournisseurs de soins de santé après une erreur.

Nous savons que la période actuelle est, je dirais, associée à un traumatisme émotionnel aigu pour nous, les fournisseurs de soins de santé. C’est la raison pour laquelle nous croyons qu’il s’agit d’un moment où il est encore plus important de se soutenir mutuellement, car nous disposons de nombreuses données qui révèlent ce que les cliniciens qui ne bénéficient pas de soutien finissent par vivre, ce qui peut être assez dévastateur, notamment éprouver des idées suicidaires, voire commettre un suicide.

Nous savons que le fait d’avoir commis une erreur médicale est associé à la fois à l’épuisement professionnel et à la dépression, qui sont des facteurs prédictifs indépendants. Les gens qui ont commis une erreur médicale sont plus à risque de souffrir d’épuisement professionnel.

Nous savons également que les personnes qui souffrent d’épuisement professionnel sont plus susceptibles de commettre des erreurs médicales, ce qui peut avoir des répercussions sur les soins offerts aux patients. Au-delà de cela, il y a les répercussions négatives multiples et parfois à long terme sur la confiance et la satisfaction au travail, les relations avec les collègues, ce genre de choses. Comme nous savons qu’il s’agit d’une période où les médecins sont particulièrement vulnérables, nous sentions qu’il était important de commencer au moins avec ça. Puis, évidemment, il faudra élargir notre programme aussi vite que possible aux autres motifs motivant le soutien par les pairs.

L’autre raison pour laquelle j’offre généralement de la formation sur le soutien après une erreur, c’est parce que c’est la chose la plus difficile à faire. Le modèle de soutien par les pairs est le même pour tous, quelle que soit la raison du soutien. Les principes de base sont les mêmes, le cadre aussi, mais il est plus difficile de le faire pour les erreurs médicales, parce que celles-ci viennent avec une plus grande stigmatisation. C’est ce qui est le plus condamné dans notre travail. Il faut offrir un soutien particulier et une présence lorsqu’on offre du soutien à un médecin afin qu’il puisse s’ouvrir, être vulnérable et tirer parti de cette aide.

D^re Gérin-Lajoie : Pouvez-vous nous donner une idée des émotions qu’éprouvent souvent les médecins après une erreur médicale?

D^re Shapiro : J’aimerais dire, avant de catégoriser certaines de ces émotions, qu’il est important de se rappeler, dans le cadre du soutien par les pairs, que nous vivons tous des événements semblables de manière différente. Cela étant dit, nous savons que les gens ressentent une gamme d’émotions très courantes. Il peut par exemple s’agir de la tristesse de voir quelqu’un souffrir, de voir le patient souffrir. Ensuite, je pense qu’il est très courant de ressentir un profond sentiment de honte, qui se traduit par des pensées, qui vont de : « Je me sens très mal à propos de cette situation », à « Je me sens mal à propos de cette situation, qui s’est produite parce que je ne suis pas un assez bon médecin, résident ou infirmier, etc. ». La honte peut aller jusqu’à la remise en question de notre propre valeur, ce qui est très difficile à vivre.

Une autre émotion, qui, encore une fois, est presque universelle, est la peur. Il y a beaucoup de choses dont nous pouvons avoir peur en étant réalistes. Entre autres, nous avons peur de ce que le patient et sa famille vont penser. Vont-ils perdre confiance en nous?

Nous avons certainement peur de ce que nos collègues penseront. Nous avons tendance à porter des jugements et à sauter aux conclusions quant aux motivations et aux compétences des autres, sans nécessairement comprendre tout le contexte d’une situation donnée.

Nous craignons que nos collègues tirent des conclusions hâtives sur notre valeur ou notre compétence. Certaines études révèlent qu’il s’agit d’une crainte fondée. Nous nous inquiétons également des processus internes, notamment de la façon dont se déroulera l’enquête sur l’événement, puis sur les conséquences pour nous, personnellement et professionnellement.

Ensuite, il y a les processus externes, comme les litiges, qui ont tendance à être extrêmement stressants pour les médecins, car nous craignons d’être pris au piège.

En médecine, nous tentons de nous éloigner de la culpabilisation ou du blâme, qui ont eu cours pendant des décennies lors d’événements négatifs. Nous avons pu constater que cette façon de faire est non seulement inefficace, mais qu’elle nuit à la sécurité du patient. Après un incident, l’objectif devrait être de s’assurer que cela ne se reproduira pas.

Évidemment, les objectifs immédiats sont de prendre soin du patient, mais, au-delà de ça, il est de notre devoir de tirer des leçons de cet événement et de prévenir sa récurrence.

La culpabilisation et le blâme ont fait partie intégrante de ma formation [rires], car mes supérieurs hiérarchiques croyaient que c’était ce qu’ils devaient faire, en se disant que cela ferait de nous de meilleurs chirurgiens ou généralistes. L’idée étant de faire passer le message : « sache à quel point c’était mal, et ne le refais pas. » Nous pensions honnêtement que c’était une bonne façon de faire, et que ce serait efficace. Or, la recherche en sécurité nous montre que cette façon de procéder nuit à l’apprentissage, à la croissance et à la prévention de futures lacunes en matière de sécurité.

Cela dit, nos processus, tant internes qu’externes, comportent encore des vestiges de la culpabilisation ou du blâme, ou misent encore pleinement sur cette stratégie, même si nous sommes passés à une culture davantage axée sur la justice et la sécurité. C’est dans ce contexte que nous offrons du soutien à nos pairs. Il y a donc encore des inquiétudes par rapport à ces attitudes dont nous n’avons pas réussi à nous débarrasser complètement. Même si nous avons dit vouloir le faire.

D^re Gérin-Lajoie : Jo, à votre avis, qu’est-ce qui empêche les médecins de chercher le soutien de leurs pairs quand ils traversent des situations difficiles?

D^re Shapiro : Je crois qu’il existe une myriade d’obstacles culturels, à la fois structurels et réels. La culture est un moteur très puissant pour tout le monde. Nous faisons tous partie d’une culture, qu’il s’agisse de la microculture d’une équipe, d’une culture organisationnelle ou de la culture médicale en général. Notre culture nous a appris que nous sommes censés être forts et que nous avons choisi ce travail, et elle continue de renforcer cette idée. Se montrer fort signifie que l’on nie ses propres besoins. Se montrer vulnérable signifie que l’on est faible. On nous apprend, explicitement ou implicitement, que prendre soin de soi est égoïste. L’idée de prendre soin de soi et d’être compatissant envers soi-même est inconcevable en raison de notre culture.

Je crois aussi que les médecins se placent et sont placés devant des attentes déraisonnables quant à leur rôle.

Même l’idée d’« anges gardiens » de la santé, qui a émergé durant la pandémie, qui est censée être… L’intention est bonne, à savoir le désir de rendre hommage à tous les fournisseurs de soins de santé, qui ont été extraordinaires et ont pris soin de patients très malades. Mais ce terme a des répercussions négatives, car les fournisseurs de soins de santé ont l’impression de devoir jouer les héros, et donc qu’ils ne doivent pas ressentir les effets de la charge émotive ou de travail. Selon cette logique, ils sont également censés tolérer la situation et se montrer forts, ce qui signifie, bien entendu, de ne pas montrer leurs émotions. Évidemment, je ne crois pas à ces préceptes. Je crois que la véritable force est d’être capable d’admettre sa vulnérabilité. De nombreuses personnes ont merveilleusement bien écrit et parlé de cela. Pourtant, cela ne fait pas partie de la culture médicale.

J’ai été témoin de beaucoup de choses de ce genre au début de la pandémie : s’attendre à ce que les gens manquent cruellement de sommeil, puis les féliciter et les remercier de poursuivre le combat. Beaucoup de métaphores guerrières étaient utilisées. Et oui, sur le coup, nous devions certainement endurer un certain inconfort physique et émotionnel, mais ce n’est tout simplement pas viable de maintenir ce rythme effréné, sans jamais gérer ses émotions, sans jamais dormir suffisamment.

Notre culture nous a inculqué que c’est la norme à laquelle nous devons nous plier. Ce sont les obstacles culturels qui nous empêchent de dire : « Vous savez quoi? J’ai besoin de faire une pause. Cela commence vraiment à être accablant pour moi. »

En ce qui concerne les médecins, plus particulièrement, comme c’est le secteur que je connais le mieux, il y a des obstacles structurels qui les empêchent de demander des congés, de dire « j’ai besoin d’aide ». J’ai un exemple très concret pour illustrer mon propos : aux États-Unis, certains conseils d’État chargés de délivrer des permis d’exercice posaient presque toujours la question suivante (et certains le font toujours) : « Avez-vous déjà demandé de l’aide psychologique? », même si cela n’est pas recommandé par la Fédération des conseils médicaux des États-Unis. Cela ne les regarde absolument pas! [rires] D’abord, est-ce que cela nourrit la stigmatisation entourant les problèmes de santé mentale? Ensuite, et cela revêt une plus grande importance, soulignons que cette approche a évidemment dissuadé certaines personnes de demander de l’aide. Voilà un exemple d’obstacle structurel.

En voici un autre : si vous voulez prendre congé, vous finissez, en raison de la façon dont nos équipes et notre système sont structurés, par nuire à vos collègues, car il n’y a aucune flexibilité. Quelqu’un d’autre devra en quelque sorte subir le contrecoup de votre absence. Les choses sont organisées de manière à ce que les travailleurs aient l’impression qu’aucune place n’est accordée aux conséquences émotionnelles et physiques associées au travail extrêmement difficile qu’ils font.

À court terme, cela peut fonctionner parce que tout le monde travaille à plein régime, mais à long terme, c’est absolument insoutenable et terriblement coûteux pour les travailleurs, autant du point de vue organisationnel que personnel.

D^re Gérin-Lajoie : À votre avis, Jo, quels sont les facteurs clés du succès du programme que vous avez contribué à mettre sur pied?

D^re Shapiro : À mes yeux, il y a deux facteurs qui se démarquent par leur importance. Premièrement, nous n’attendons pas que les gens montrent des signes de détresse, car nous nous fions aux données qui le démontrent.

Tout d’abord, nous disposons de données sur les facteurs de stress aigu, comme les erreurs, et nous développons des données sur les facteurs de stress plus chronique, comme la COVID-19, pour lesquels nous savons qu’un grand nombre de personnes sont touchées émotionnellement par le type de travail qu’elles font. Il existe des programmes pour les personnes qui montrent déjà des signes de détresse. À mon avis, pour que le soutien par les pairs fonctionne, il ne faut pas attendre. Nous devons offrir ce soutien quand des circonstances stressantes se présentent, qu’il s’agisse de stress aigu ou plus chronique, ou encore lorsque des circonstances ou des facteurs de stress perdurent dans le temps.

C’est l’une des caractéristiques d’un bon programme de soutien par les pairs. L’autre, qui est difficile à concevoir pour nous, en raison de notre culture, est de ne pas attendre que les gens se tournent vers le programme. Nous savons qu’il existe de merveilleux programmes, fondés sur le modèle adopté pour la santé mentale ou sur tout autre modèle de soutien, mais ils sont très peu accessibles à certains groupes, encore une fois, surtout aux médecins, en raison de tous les obstacles dont nous avons parlé plus tôt. Nous avons découvert qu’un programme de soutien uniquement accessible aux gens qui en font la demande, c’est-à-dire qu’ils doivent verbaliser le fait qu’ils souffrent et ont besoin d’aide, et faire les démarches pour obtenir de l’aide auprès d’une personne ou d’un programme, aidera certaines personnes; et il est essentiel qu’un programme soit accessible de cette façon. Mais il ne rejoindra pas un très grand nombre de personnes qui ont besoin d’aide, qui veulent de l’aide et qui y ont droit.

Un bon programme de soutien par les pairs se démarque par des efforts de sensibilisations proactifs envers son public cible, avec un discours qui peut ressembler à : « Nous savons que vous avez été touché par tel ou tel événement, ou nous savons que vous travaillez dans cette unité COVID-19, et nous avons décidé d’offrir du soutien à tous nos collègues, puisque certains d’entre nous trouvent que c’est très utile. Est-ce que cela vous intéresse? »

J’ajouterais qu’il faut intégrer un autre aspect du soutien par les pairs dans un programme officiel, soit la formation. La plupart d’entre nous offrent un soutien informel à nos pairs, et c’est merveilleux. Je dis toujours que c’est nécessaire, mais cela peut parfois s’avérer insuffisant. D’abord parce que cette démarche ne vise souvent pas à parler en profondeur avec le collègue en question. Elle peut souvent ressembler à quelque chose comme : « Je voulais te dire que je pense à toi. Comment vas-tu? J’ai su que tu travailles beaucoup, ou que tu as vécu tel événement. »

De plus, ce sont des cliniciens de première ligne non formés en matière de soutien par les pairs qui offrent leur assistance. Même si nous voulons aider, par simple bonté d’âme, il se peut que, sans le vouloir, nous minimisions la douleur de notre collègue si nous ne sommes pas formés. Supposons que je vous demande : « Comment ça va? », et que votre réponse est : « Je me sens terriblement mal que cela soit arrivé » ou « J’en ai plein les bras depuis le début de la pandémie ». Et comme je ne veux pas que vous vous sentiez ainsi et que je n’ai aucune formation, je vous réponds : « Oh, tu sais, tu ne devrais pas te sentir ainsi. Tu fais de ton mieux, bon travail! Ne t’en fais pas, ce n’est pas ta faute. » Seriez-vous satisfait? Nous savons que non. Minimiser les émotions n’est pas une bonne façon de les gérer. C’est une des raisons pour lesquelles nous avons besoin de former les personnes qui offrent du soutien à leurs pairs.

Il faut également tenir compte du fait que nous avons affaire à des gens comme moi, des chirurgiens. J’aime réparer des choses. Vraiment. Je suis formée pour cela. Quand on est appelé à offrir du soutien à nos pairs, il est impossible de « réparer » la douleur de notre collègue de la même façon dont je peux traiter les symptômes d’un diverticule de Zenker. C’est très différent. Nous devons former les personnes qui offriront ce soutien et leur fournir des outils sur la façon de le faire, qui ne promettent pas de faire disparaître la souffrance de la personne aidée, car ce n’est tout simplement pas une bonne façon de voir ce rôle. Ce troisième élément de la formation est la mise sur pied d’un réel programme à l’échelle de l’organisation, comparativement à la charmante initiative consistant à demander à tout le monde de soutenir leurs pairs. Je ne m’y opposerais en aucune façon, mais, encore une fois, cette approche ne convient peut-être pas aux gens qui ont besoin d’aide. Cela poserait problème. Beaucoup de gens ont besoin de plus de temps et de concentration pour gérer leurs émotions avec quelqu’un qui est formé pour les aider à le faire.

Enfin, un programme officiel de soutien par les pairs doit-il être intégré aux autres ressources professionnelles auxquelles le pair peut avoir accès? Dans le cadre du soutien par les pairs, et cela fait partie de la formation que j’offre, notre objectif est de réduire la stigmatisation entourant la santé mentale et de faciliter les liens avec d’autres ressources. Ce n’est pas tout le monde qui en aura besoin ou qui voudra y recourir, mais il y aura certainement des gens qui en profiteront. Notre travail consiste à leur permettre d’obtenir cette aide pour surmonter les obstacles dans la recherche d’un soutien à plus long terme que celui offert par les pairs.

Le soutien par les pairs est un service de premier recours, et non un accompagnement à long terme. Il ne s’agit pas d’un traitement pour des enjeux de santé mentale ou comportementale ni pour la réduction du stress, par exemple. Je crois que la clé, c’est d’en faciliter l’accès.

D^re Gérin-Lajoie : Ici, au Canada, nous traversons actuellement la troisième vague de la pandémie, qui s’avère être la plus difficile à ce jour. Selon vous, de quel genre de soutien les médecins ont-ils besoin en ce moment? Pensez-vous que le soutien par les pairs est efficace dans le contexte de la pandémie?

D^re Shapiro : Je crois qu’il est efficace. Encore une fois, quand il est question de soutien par les pairs, que l’élément déclencheur soit un facteur de stress aigu ou chronique, et la COVID-19 en est un bon exemple, les principes sont très similaires. Nous savons à quel point les médecins sont reconnaissants d’avoir du temps pour gérer leurs émotions. Il n’y a aucun doute quant au fait que la pandémie aura et a déjà des répercussions émotionnelles.

Il ne s’agit pas tant de savoir comment fournir un soutien par les pairs adapté à la COVID‑19, comparativement à un autre élément déclencheur aigu, mais plutôt de déterminer comment concrétiser cette aide. C’est le défi avec des facteurs de stress chronique comme la COVID-19.

J’ai eu de merveilleuses occasions d’offrir beaucoup de soutien à mes collègues, à l’échelle locale, nationale et parfois internationale, depuis le début de la pandémie, surtout concernant les facteurs de stress émotionnel, comme le fait d’être une fournisseuse de soins de santé dans ce contexte. Mon constat est que les gens aiment beaucoup, comme je l’ai dit, avoir l’occasion de faire le point sur leurs émotions et de les gérer. C’est un processus très utile. Encore une fois, je n’ai pas de preuve de ce que j’avance, mais j’ai assurément reçu beaucoup de commentaires de collègues que moi et d’autres personnes avons soutenus pendant la pandémie, ce qui nous laisse croire que ce que nous faisons est utile.

Cela dit, les organisations qui proposaient des programmes de soutien et qui ont communiqué avec moi au début de la crise m’ont dit : « Nous pensions mettre en place un programme de soutien par les pairs, mais nous ne l’avons pas encore fait. Pouvez-vous nous aider à le faire maintenant, car nous en avons vraiment besoin? ». Nombreuses sont celles qui ont manifesté ce besoin, alors j’ai travaillé sur la façon de mettre en place ces programmes, qui est la même qu’avant la COVID-19, sauf en ce qui concerne la façon de rejoindre les gens. Beaucoup de solutions créatives à ce problème ont été proposées, car il n’y a pas qu’un seul élément déclencheur aigu. L’un d’entre eux consiste à fournir le soutien sur une base continue. C’est-à-dire qu’un pair communiquera avec un groupe donné, par exemple au sein d’une unité ou d’une division, et le fera périodiquement, en disant quelque chose comme : « Pouvez-vous m’appeler quand vous en aurez l’occasion? Je veux simplement vous informer que j’offre du soutien par les pairs à mes collègues. Toutes les semaines, je fais le point avec différentes personnes, et j’aimerais vous offrir cette occasion, si cela vous intéresse. » Il existe différentes façons de faire.

Un autre élément important à mon avis, et je travaille dans cette optique avec un groupe du Centre de simulation médicale, qui a élaboré un cadre nommé « Rencontres (Circle Up) », qui s’efforce d’intégrer l’amélioration des processus et les contrôles dans la période préparatoire avant le début du quart de travail, puis d’offrir du soutien pendant le quart, et enfin de faire un bilan après.

Dans ce processus, un chef d’équipe pourrait dire : « Je veux simplement dire que j’ai personnellement trouvé ceci très stressant » ou « J’aimerais en parler pour que tout le monde puisse s’exprimer sur ce qu’il vit », puis diriger les personnes concernées vers un service pertinent ou s’assurer qu’elles en parlent plus longuement, par exemple dans le cadre d’un programme officiel de soutien par les pairs.

Je crois que le recours à « Rencontres » ou à d’autres moyens de parler avant et après une situation donnée dépend de l’importance que les gens accordent à la composante émotionnelle.

Après la COVID-19, vous parlerez de ce qui s’est bien passé, de ce qui aurait pu être fait différemment, mais il serait aussi normal de dire : « Prenons une grande respiration. Nous venons de vivre quelque chose de difficile. »

Je crois que nous pouvons faire beaucoup de choses pour réduire la stigmatisation entourant la santé mentale et qu’il est impossible d’offrir chaque jour du soutien par les pairs à tout le monde. Ce n’est pas réaliste ni nécessaire.

Vous pouvez commencer à transformer la culture afin que les gens commencent à dire des choses comme : « En fait, même ce supérieur hiérarchique a ressenti quelque chose après cet événement, ou après ce quart de travail à l’unité des soins intensifs auprès de patients atteints de la COVID-19, dont nous nous sommes tous occupés. »

D’entendre quelqu’un dire : « Wow, j’ai trouvé cela très difficile, surtout quand nous ne pouvions pas recevoir la famille du patient qui était en train de mourir. » Ce genre d’affirmation participera à changer notre culture.

D^re Gérin-Lajoie : Pour rebondir sur vos propos, avez-vous remarqué si les problèmes ou les émotions qui se manifestent dans le contexte de la pandémie sont différents de ceux qui survenaient lorsque le soutien par les pairs était davantage axé sur les erreurs médicales? Des observations à ce sujet?

D^re Shapiro : Oui, il y a des similitudes, mais aussi des différences. Je ne pense pas, par exemple, que le sentiment de honte se soit imposé pendant la COVID-19, ce qui est une bonne nouvelle, car la honte est difficile à surmonter. Il y a eu beaucoup plus de deuils à faire. Un plus grand nombre de patients sont décédés, sans que leurs proches n’aient pu se rendre à leur chevet.

Il a également fallu faire le deuil de la façon dont nous avions l’habitude de travailler, du genre de contact que nous avions avec les membres de notre équipe. Nous ne pouvons pas enlever nos masques. Nous ne pouvons pas passer du temps ensemble ou manger ensemble, comme nous le faisions avant. Les pertes induisent souvent un deuil, et cela a profondément déstabilisé beaucoup de gens.

Une culpabilité s’est également installée. Elle s’exprime différemment, car elle est sans doute provoquée par différents facteurs dans le cadre de la COVID-19, comparativement à la culpabilité ressentie après une erreur médicale, par exemple. Dans le contexte actuel, la culpabilité est liée aux attentes déraisonnables par rapport aux quarts de travail supplémentaires qu’il faudrait faire sans pouvoir dire « je suis fatigué, je ne peux pas », ou en pensant « je ne suis pas censé avoir de problèmes familiaux ».

Cela a été très stressant pour les médecins, et je dirais même surtout pour les femmes médecins, qui devaient gérer leur vie familiale tandis que les enfants devaient rester à la maison, car les écoles étaient fermées. C’est extrêmement stressant. Ce ne l’est pas que pour les femmes, mais elles l’ont assurément davantage ressenti en raison, bien sûr, des attentes déraisonnables que nous nous imposons et que l’on nous impose, à savoir que nous sommes censées jongler entre ces deux mondes en harmonie. La culpabilité se manifeste d’abord pour tout ce que l’on ne fait pas pour notre famille, puis pour ce que l’on ne fait pas pour nos patients. Les gens ont peur et sont anxieux. C’est souvent ce que j’ai entendu dans le cadre de séances de soutien par les pairs. Je suis tellement stressée à propos de tellement de choses, évidemment, nous les connaissons toutes, mais certaines d’entre elles sont intimement liées à nous, comme personne… Vais-je tomber malade? Je crois qu’avec le vaccin, nous avons un peu moins de pensées du genre, mais tout le monde a été terriblement stressé à l’idée de tomber malade et de transmettre le virus aux membres de sa famille.

Bien qu’il y ait un stress financier pour les personnes dont le travail a été très affecté par cette pandémie, il y a également un stress par rapport aux apprenants, entre autres, qui n’ont pas eu les mêmes occasions de formation en raison de la COVID-19.

Il existe aussi un stress entourant le fait que des gens sont forcés à travailler dans d’autres domaines dans lesquels ils ne sont pas à l’aise. Je dirais même de la colère, peut-être plus distinctement aux États‑Unis. Nous avons pris la mesure de l’injustice de notre système de santé à l’égard des populations vulnérables et des disparités en matière de santé. Elles existaient bien avant la pandémie, mais elles sont exacerbées dans le contexte de cette dernière.

Bon nombre d’entre nous sommes en colère de la façon dont la société, nos dirigeants, le gouvernement, ont réagi à ce problème, par le passé et en ce moment. C’est une émotion saine, honnêtement, et j’espère que la colère mènera à des changements et à la reconnaissance de nos collègues, qui viennent de communautés de couleur, et il en va de même pour nos patients. On ne peut nier la colère.

Je parlerais en dernier lieu de la gratitude. Les gens ont éprouvé bien d’autres sentiments pendant la pandémie, bien sûr, mais je vous parle de ceux dont j’ai le plus entendu parler. Nous avons tous des raisons d’être reconnaissants. Je suis reconnaissante d’avoir guéri de la COVID-19 sans complications à long terme, et d’y avoir survécu, tout simplement.

J’ai été très malade, même si je n’ai pas eu à être hospitalisée, et je me réveille chaque matin en étant reconnaissante de ne pas être morte. Malheureusement, je l’ai transmis à mon mari, qui, par chance, n’a eu que des symptômes bénins, et nous n’avons ni l’un ni l’autre souffert d’effets importants à long terme. Je ne suis pas la seule à être reconnaissante. Nous sommes tous reconnaissants pour de nombreuses choses différentes, notamment pour l’excellent travail que nos collègues ont accompli tout au long de la pandémie, ainsi que pour l’ampleur de la compassion et de l’élan de solidarité dont ils ont fait preuve. Ce ne sont là que quelques-unes des émotions dont j’ai été témoin et que j’ai ressenties moi-même.

D^re Gérin-Lajoie : Merci de nous avoir fait part de cette expérience personnelle, Jo. Alors que le nombre de cas augmente au Canada, les médecins s’inquiètent de devoir rationner les médicaments ou même d’être forcés à trier les patients. Prendre des décisions de vie et de mort peut entraîner de la détresse morale. À votre avis, pouvons-nous utiliser les principes du soutien par les pairs pour aider les médecins dans cette situation?

D^re Shapiro : Absolument. Nous pouvons et nous devrions le faire. La détresse morale est un concept très important. On nous a demandé de faire tellement de compromis en santé. Cela a érodé notre sentiment d’utilité et de bien-être. Je crois d’ailleurs que c’est l’une des causes de l’épuisement professionnel, que c’est quelque chose qui nuit vraiment à notre bien-être. Tout comme les facteurs de stress aigu, tels que les erreurs, les agressions des patients envers le personnel soignant ou les poursuites judiciaires, je dirais que la détresse morale est, la plupart du temps, un important facteur de stress chronique. Les principes du soutien devraient être les mêmes, à commencer par nommer ce qui se passe, ce que quelqu’un vit, ou donner aux autres l’occasion de nommer ce qu’ils vivent.

Le simple fait d’en parler, même dans le cadre d’un balado comme celui-ci, est très important. Parler de soutien par les pairs ou de n’importe quelle forme de soutien est une étape vers la normalisation. La raison pour laquelle nous ressentons ces émotions, et c’est d’autant plus vrai quant à la détresse morale, c’est parce que cela nous tient à cœur. Si on ne s’en souciait pas, on ne souffrirait pas de détresse morale. Nous avons une boussole morale, et quand nous sentons qu’elle est perturbée, nous sommes stressés. Je dis toujours que la détresse n’est pas mauvaise en soi. Nous devrions l’accepter, même après des événements indésirables et après avoir pris soin de patients atteints de la COVID-19. C’est un signe que nous faisons attention à ce que nous voyons et que nous nous en soucions.

En revanche, je ne veux pas voir de gens développer un stress chronique qui n’est pas pris en charge. Il faut vivre ces émotions. Il est impossible d’en faire abstraction.

La détresse morale est un bon exemple d’enjeu autrefois ignoré. Le simple fait de reconnaître son existence, puis de laisser les gens gérer leurs émotions, est extrêmement important.

Les gérer, c’est une chose, mais où se situe l’organisation et comment assume-t-elle ses responsabilités pour répondre aux préoccupations mondiales autour des enjeux comme la détresse morale, la COVID-19, les erreurs médicales? Les organisations ont en effet une responsabilité à cet égard. Dans la mesure du possible, elles doivent participer à atténuer ces problèmes ou reconnaître qu’une personne peut éprouver de la détresse morale, par exemple, et se positionner sur la façon de réduire les risques que cela se produise.

Je vois le soutien par les pairs comme une initiative de bien-être. Ce n’est pas la seule, évidemment. Je crois qu’elle se situe à l’intersection de trois cercles du diagramme de Venn, le premier étant celui de la résilience personnelle, qui est importante pour chaque individu, pour gérer et surmonter les difficultés.

Le deuxième cercle, très important, est le travail relationnel et la collégialité. La médecine telle que nous la pratiquons est beaucoup plus solitaire. C’était vrai avant la pandémie, mais ce l’est encore plus depuis. Le soutien par les pairs réside dans la relation avec l’autre.

Le troisième cercle est la responsabilité de l’organisation. Le soutien par les pairs ne consiste pas à suggérer aux gens de méditer [rires]. Il s’agit d’aider les gens à cheminer dans ce qu’ils vivent. Par exemple, si j’offrais du soutien à un collègue pour un préjudice moral, la conversation pourrait s’articuler autour de questions comme : « Qu’est-ce qui a provoqué cela? », « Quelles circonstances te font sentir comme cela? », parce que tellement de choses peuvent se produire dans le milieu des soins de santé. Réfléchissons à la responsabilité de l’organisation à cet égard, et soumettons-lui nos idées. Elle ne pourra pas toujours régler les problèmes, et je comprends pourquoi. J’ai occupé des postes de direction aussi, mais il y a vraiment matière à amélioration! Il faut tenir nos dirigeants responsables des mesures à prendre.

D^re Gérin-Lajoie : J’aimerais vous poser une dernière question, Jo. Beaucoup de médecins disent être en mode gestion de grise en ce moment. Ils s’efforcent essentiellement de passer à travers leur journée. D’après ce que vous avez vu aux États-Unis, que devrait-on mettre en place dès maintenant, selon vous, pour soutenir le bien-être des médecins après la crise, lorsqu’elle sera mieux contenue, mais que les contrecoups psychologiques se feront encore sentir?

D^re Shapiro : J’aimerais revenir sur une chose que vous venez de dire : l’idée que nous devons tolérer la situation jusqu’à ce que l’on ait le temps de la gérer. En médecine, nous sommes doués pour reporter la gestion de problème. Il faudrait peut-être reformuler cette idée, et se dire : « En fait, pourquoi ne passerions pas une heure toutes les deux semaines avec un groupe de collègues, à échanger sur Zoom ou autre, juste pour parler de ce que l’on vit? Peut-être que les chefs d’équipe ou les gestionnaires pourraient en faire autant? Peut-être seulement 20 minutes? ». Nous avons le temps pour ce genre d’initiative, car, tout compte fait, cela permet de gagner du temps. Si on continue de remettre à plus tard, le sentiment de détresse ne cessera de prendre de l’ampleur, et il faudra beaucoup plus de temps pour gérer ce stress que si l’on s’y était attardé plus régulièrement.

Je crois que nous pourrions le faire, mais c’est évident que… Je fais une petite analogie : vous n’analyseriez pas vos émotions et ne devriez pas le faire pendant qu’un patient est en arrêt cardiorespiratoire, n’est-ce pas? La question est de savoir quand il est possible de le faire. Dernièrement, on écrit beaucoup sur le fait que les gens souffrent, et sur les répercussions que cela pourrait avoir plus tard. Je crois que, à plus long terme, il faudrait que les gens comprennent que c’est normal, que nous nous attendons à ce qu’il y ait des conséquences. L’objectif est de faire en sorte qu’il soit facile d’obtenir de l’aide.

Je crois tout de même que, si nous nous contentons de rendre le soutien accessible aux personnes qui en font la demande et qui se disent incroyablement stressées et malheureuses, nous ne ferons pas un aussi bon travail. Je persiste à dire que nous devrions offrir un soutien dès maintenant, mais aussi à l’avenir. Continuons dans cette voie afin que, une fois la pandémie terminée, l’idée d’une offre de soutien périodique soit mise en place. Nous ne vous montrons pas du doigt. C’est tout simplement notre travail. Nous l’avons intégré à nos processus quotidiens. Ensuite, nous aurons accès à des programmes magnifiquement conçus, où les spécialistes de la santé comportementale, en plus de nous, pourront aider les gens à composer avec les problèmes de santé mentale et le stress chronique. Toutes ces choses pourraient être faites en parallèle, et ce, dès maintenant. Et à l’avenir, il faudra absolument continuer de les développer.

D^re Gérin-Lajoie : Merci, D^re Jo Shapiro, d’être venue nous parler dans le cadre du balado Pensons santé sur le soutien par les pairs. Ce fut un réel plaisir de vous recevoir. Encore une fois, merci beaucoup.

D^re Shapiro : Avec plaisir. Je vous remercie de m’avoir invitée et pour votre leadership.

D^re Gérin-Lajoie : La D^re Jo Shapiro est professeure agrégée d’oto-rhino-laryngologie et de chirurgie cervico-faciale à la Faculté de médecine de Harvard. En 2008, elle a fondé le Centre de professionnalisme et de soutien par les pairs de l’hôpital Brigham and Women, dont elle a été la directrice pendant plus de dix ans.

Transcription faite par CastingWords