Le leadership bienveillant en temps de crise

La pandémie de COVID-19 a bouleversé les systèmes de santé du monde entier. Le psychologue organisationnel Michael West présente les principes du leadership bienveillant et la façon dont les leaders du secteur médical peuvent utiliser ce modèle pour surmonter certains des obstacles auxquels ils font face.

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À propos de Michael West

Michael West est chercheur émérite invité au King’s Fund, à Londres, et professeur de psychologie organisationnelle à l’École de gestion de l’Université de Lancaster. Depuis plus de 30 ans, ses recherches portent avant tout sur la culture et l’efficacité organisationnelles, en particulier dans le secteur des services de santé. Il fournit des conseils pour l’élaboration de politiques à de nombreux organismes de santé britanniques et internationaux, et travaille directement auprès de fiducies et de conseils de santé du National Health Service (NHS) pour promouvoir un leadership bienveillant.

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Le leadership bienveillant en temps de crise

D^re Jillian Horton :

Bonjour et bienvenue à la série webinaire sur la Covid-19 offerte aux médecins par Joule et l'Association médicale canadienne.

Je suis la docteure Jillian Horton, interniste générale, auteure, baladodiffuseuse et votre animatrice.

Depuis quelques semaines, la pandémie de Covid-19 bouleverse les systèmes de santé du monde entier.

Les professionnels et les dirigeants de la médecine sont débordés.

Aujourd'hui, nous allons explorer comment le leadership compatissant peut aider les organisations à surmonter certains des obstacles auxquels ils font face et à explorer les forces des membres de leur personnel.

J'accueille Michael West, professeur de psychologie organisationnelle à l'École de gestion de l'Université de Lancaster et agrégé supérieur invité au King's Fund, à Londres.

Depuis 30 ans, il se concentre sur la culture et le leadership organisationnels, et il a collaboré directement avec de nombreux organismes de santé pour créer des modèles de leadership compatissant.

Michael, merci de vous joindre à moi aujourd'hui.

Michael West :

Tout le plaisir est pour moi. Merci, Jill.

D^re Jillian Horton :

Avant d'aborder les questions relatives à votre travail, pouvez-vous nous expliquer en quelques mots pourquoi vous avez choisi ce domaine d'expertise.

Michael West :

Je m'intéresse depuis toujours aux conditions qui font qu'une organisation ou une équipe fonctionne bien.

J'ai fait mon doctorat sur la psychologie de la méditation lorsque j'étais dans la vingtaine.

Cependant, je me suis retrouvé à court de fonds au milieu de ma thèse.

À l'époque, j'habitais au pays de Galles, et j'ai travaillé comme simple ouvrier dans une mine de charbon pendant un an.

Cette expérience m'a appris combien l'équipe de travail dont je faisais partie était essentielle à ma sécurité et à mon bien-être.

Et c'est là qu'est né mon intérêt pour les organisations et leur fonctionnement.

Notamment l'incidence de la structure et des processus organisationnels sur le rendement, la sécurité et le bien-être des travailleurs.

Dès les années 1980, j'ai orienté ma recherche vers les organisations de soins de santé et leur fonctionnement.

Mon intérêt n'a jamais cessé depuis, ni mon admiration et mon respect pour le travail que font les professionnels de la santé.

D^re Jillian Horton :

Les pressions qui s'exercent actuellement sur le système de santé sont énormes.

Vous vous trouvez au Royaume-Uni. Qu'est-ce que vous entendez chez les dirigeants des services de santé au sujet des défis qu'ils doivent relever?

Michael West :

Il s'agit d'une situation sans précédent et les défis sont de taille.

Les responsables de la santé nous signalent quatre difficultés majeures.

Premièrement, la pénurie de personnel.

Lorsque la pandémie a frappé l'Angleterre, on déplorait déjà une pénurie de 100 000 travailleurs dans le domaine de la santé.

La Covid-19 n'a pas épargné les travailleurs de la santé.

Certains ont dû s'auto confiner, d'autres sont tombés malades.

C'est un fardeau supplémentaire pour le personnel de première ligne qui fait face à un volume de travail et un niveau de stress tels que nous n'en avons pas connu depuis la Deuxième Guerre mondiale.

Deuxièmement, il y a la pénurie de matériel de protection personnelle dont la demande a augmenté de 5 000 % au cours des cinq dernières semaines.

En conséquence, on demande au personnel de travailler dans des conditions qui sont franchement terrifiantes par moment.

C'est une source d'inquiétude et de bouleversement pour tous les travailleurs de la santé.

Troisièmement, la difficulté d'accès au test de dépistage.

Nos laboratoires d'analyse n'étaient pas prêts pour la pandémie.

De nombreux travailleurs de la santé n'arrivent pas à obtenir de tests de dépistage ou doivent faire un long trajet pour trouver une clinique.

Quatrièmement, la surcharge de travail liée aux conditions extrêmes.

La semaine dernière, une infirmière aux soins intensifs m'a confié que dans son unité, 9 ou 10 patients sont décédés en une nuit, alors qu'en temps normal, il y aurait tout au plus un ou deux décès par semaine.

On a peine à imaginer ce qu'elle ressent.

Le personnel craint aussi pour leur propre vie et pour la santé de leur famille.

Ces pressions pèsent lourdement sur la vie personnelle et professionnelle des travailleurs de la santé de première ligne.

D^re Jillian Horton :

Comment un modèle de leadership compatissant peut-il aider à relever ces défis?

Michael West :

Le leadership compatissant est un concept attrayant.

C'est une approche accueillante.

Dans la pratique, le leadership compatissant se définit par quatre comportements clés.

Premièrement, il faut être présent pour son personnel et savoir s'en occuper.

Il faut savoir écouter la personne qui parle, comme s'il n'y avait qu'elle qui compte dans l'instant présent.

Deuxièmement, il faut chercher à comprendre les défis auxquels fait face le personnel en ouvrant le dialogue au lieu de lui imposer notre propre interprétation de la réalité.

Troisièmement, il faut faire preuve d'empathie, être capable de se mettre à la place des travailleurs qui vivent des expériences difficiles, et valider des sentiments qu'ils éprouvent.

Quatrièmement, il faut être en mesure de cerner, de lever les obstacles qui empêchent les travailleurs dont on est responsables de faire leur travail efficacement ou d'obtenir les ressources dont ils ont besoin.

Étant donné les pressions énormes sur le personnel actuellement, jamais il n'a été aussi important d'afficher les comportements de leader compatissant que je viens de décrire.

Je crois que les professionnels de la santé sont probablement la main-d'œuvre la plus qualifiée et la plus motivée que nous ayons.

Nous avons tout intérêt à les écouter, à apprendre d'eux, à mettre à profit leurs connaissances et leurs compétences, et à les encourager à faire ce qu'ils font naturellement, c'est-à-dire faire preuve de compassion à l'égard des autres.

Nous aurons ainsi espoir de gérer plus humainement et plus efficacement les défis sans précédent de cette crise.

D^re Jillian Horton :

Vous avez utilisé le sigle ABC pour décrire les éléments du leadership compatissant.

A pour autonomie et contrôle, besoin d'appartenance pour B, et compétence.

Pouvez-vous nous développer ces trois éléments?

Michael West :

Pour diriger efficacement en temps normal, et à plus forte raison dans des circonstances exceptionnelles comme celles-ci, un chef doit comprendre les besoins des travailleurs dont il est responsable.

Les études sur le sujet ne manquent pas.

Il existe trois besoins auxquels il faut répondre pour assurer le bien-être des travailleurs et maintenir leur motivation.

C'est ce que j'appelle l'ABC des besoins fondamentaux des travailleurs.

Le premier est le besoin d'autonomie et de contrôle.

Ça ne veut pas dire que les gens peuvent être indépendants et faire ce qu'ils veulent dans les lieux de travail.

Mais ils doivent sentir qu'ils ont une voix et qu'on les écoute.

Ils doivent pouvoir se prononcer sur la manière dont leur travail se fait.

Ils ne doivent pas simplement être dirigés et contrôlés.

Ils doivent avoir une certaine marge de manœuvre.

Cela s'applique non seulement au travail proprement dit, mais aussi à des avantages tout simples, comme l'accès à de la nourriture chaude pendant les quarts de nuit, un endroit où se reposer ou l'accès à des boissons froides ou chaudes au besoin.

Ces facteurs font en sorte que les travailleurs ne se sentent pas embrigadés dans leur milieu de travail.

Le deuxième élément est le besoin du sentiment d'appartenance, ou l'esprit de corps.

L'impression de faire partie de l'équipe.

Le sentiment que les gens pour lesquels nous travaillons se soucient de nous et que nous avons à cœur de faire mieux pour eux.

Le sentiment que la culture organisationnelle est axée sur la compassion et que nous faisons partie d'un tout.

N'oublions pas que la compassion est la valeur fondamentale qui anime tous les professionnels de la santé.

Ils veulent donc avoir le sentiment que les dirigeants de l'organisation dans laquelle ils travaillent partagent leurs valeurs.

Le troisième élément est le sentiment de compétence.

Je veux avoir l'assurance que je fais du bon travail dans le domaine de la santé.

Que je réponds aux besoins et aux attentes.

Que je m'attends donc à ce qu'on élimine les obstacles qui me gênent dans l'exécution de mes tâches. Que l'on ne m'impose pas sans cesse une charge de travail écrasante qui nuit à la qualité des soins que j'aimerais donner et qui me met à risque de commettre des erreurs professionnelles graves.

Je veux aussi avoir accès à la formation d'appoint qui me permet de faire un meilleur travail.

Dans le contexte de la crise sans précédent causée par la pandémie, il est important de s'assurer que le personnel (?) et se sente écouté.

Il jongle une charge de travail écrasante. Nous savons que la surcharge de travail et le sentiment d'impuissance dans un milieu de travail constituent une combinaison toxique.

Il est donc essentiel d'écouter la voix des membres de notre personnel compétent et dévoué pour qu'il nous aide à résoudre les multiples problèmes qui nous assaillent.

Le personnel a peur. Or, l'une des armes les plus puissantes contre la peur c'est la compassion qui vient des liens que nous tissons avec ceux et celles qui s'occupent de nous.

Le sentiment de ne pas être seul à vivre des émotions difficiles.

D'où l'importance de constituer des équipes efficaces où les membres se sentent appuyés et écoutés, où ils peuvent discuter de leurs problèmes, exprimer leurs inquiétudes et aborder les sujets difficiles.

Pour ce qui est de la compétence, je tiens à rappeler les quatre comportements du leadership compatissant.

Écoutez attentivement, comprendre le point de vue de l'autre, faire preuve d'empathie et offrir l'aide nécessaire.

La plus grande qualité d'un bon leader, c'est de savoir écouter.

Et sa principale tâche est d'aider les gens à faire du bon travail.

En d'autres termes, faire en sorte que les travailleurs de la santé se sentent compétents.

Il veut leur éviter la détresse morale causée par l'incapacité de donner les soins qu'ils veulent donner, comme dans le cas de cette infirmière de soins intensifs qui a été confrontée à tant de décès d'un seul coup.

Il est de notre devoir absolu de veiller aux besoins des professionnels de la santé de première ligne et de leur fournir le soutien d'un leadership compatissant dans cette période de crise sans précédent.

D^re Jillian Horton :

Michael, y a-t-il d'autres façons pratiques pour les chefs de file d'appliquer actuellement les principes du leadership compatissant?

Michael West :

Les dirigeants de la santé doivent prendre conscience de leur style de gestion et se méfier des automatismes.

La recherche a démontré qu'en temps de crise, les dirigeants tendent à revenir à un mode de gestion traditionnel plus rigide et autoritaire axé sur les ordres et le contrôle, voire les menaces.

Lorsque la situation se corse, les dirigeants ne doivent pas retomber dans ce mode par défaut.

Au contraire, ils doivent prendre le temps d'écouter le personnel, de comprendre les défis auxquels ils sont confrontés, d'être sensibles à leurs émotions, aussi difficile que cela puisse paraître, et enfin, leur fournir l'aide dont ils ont besoin.

J'ajouterais qu'il est également très important que les dirigeants fassent preuve de compassion envers eux-mêmes.

Qu'ils prennent soin d'eux pour demeurer résilients et compatissants à l'égard des autres.

Il faut donc s'observer soi-même, comprendre les défis qui surviennent au travail actuellement, reconnaître et accueillir les sentiments et les émotions que l'on éprouve, prendre soin de soi et prendre des mesures sensées pour s'aider soi-même pour être la meilleure expression de soi en tant que chef et fournir le soutien dont le personnel de santé de première ligne a besoin dans ces circonstances difficiles.

D^re Jillian Horton :

Michael, la culture organisationnelle du domaine des soins de santé a ses particularités.

Comme on le sait, il lui est arrivé par le passé de s'opposer à une démarche axée sur la compassion.

Si l'on admet que certaines organisations ne sont pas prêtes à amorcer le virage vers une culture organisationnelle compatissante.

À votre avis, quelles seront les conséquences pendant et après la pandémie?

Michael West :

Dans le contexte actuel, ce serait une tragédie si des organisations de la santé ne voyaient pas la compassion comme un engagement fondamental, essentiel.

La compassion représente le mode d'intervention le plus puissant que nous connaissions dans le domaine de la santé.

C'est une valeur fondamentale à laquelle souscrivent tous les professionnels de la santé.

Le rôle des dirigeants est d'incarner les valeurs de l'organisation et s'assurer qu'elles concordent avec les valeurs du personnel.

Si le personnel estime que l'organisation ne partage pas ses valeurs, il risque de remettre en question l'engagement de l'organisation et sa relation avec celle-ci.

La pandémie suscite énormément de craintes et d'incertitudes au sein du public et du personnel de la santé.

Mais des dizaines années de recherche nous ont appris que les quatre comportements du leadership compatissant en font le modèle de gestion le plus efficace, peu importe l'étiquette qu'on veut lui donner.

Si nous souhaitons intervenir efficacement dans la crise que nous vivons actuellement, si nous voulons que le personnel donne son plein rendement tout en l'assurant du plus haut niveau de mieux-être possible dans les circonstances, nous devons mettre en pratique les quatre comportements du leadership compatissant.

Cette logique s'applique non seulement au domaine de la santé, mais au pays tout entier.

Au moment où la peur et l'anxiété sont maintenant la toile de fond de notre vie quotidienne, notre système de soins de santé est devenu l'institution la plus importante dans notre société.

C'est un phénomène que nous observons à l'échelle du globe.

Le public n'a que louanges et gratitude pour les professionnels de première ligne.

Il est d'autant plus important de créer une culture compatissante qui permette au personnel de la santé de donner des soins avec compassion.

Parce que le secteur de la santé représente un travailleur sur vingt dans la plupart des pays.

Si les travailleurs de première ligne reconnaissent dans leurs organisations et leurs dirigeants un modèle de compassion, ils l'appliqueront volontiers dans la prestation des soins aux patients et deviendront les ambassadeurs de la compassion dans leurs collectivités respectives, incitant le public à son tour à faire preuve de compassion et à exprimer sa reconnaissance.

Nous devons honorer les sacrifices du personnel de la santé de première ligne, de même que leur ténacité et leur persévérance.

Je dirais même que ce que nous faisons maintenant constitue le plan de route que nous devrions suivre dans l'avenir.

Les actions des professionnels de la santé de première ligne ont engendré un niveau d'innovation incomparable à la grandeur du système de santé national.

Ils se sont distingués par leurs sacrifices, leur dévouement et leur courage.

Ils méritent que nous reconnaissions leur contribution dans le contexte actuel et que nous préparions un cadre institutionnel plus accueillant dans l'avenir pour ces gens qui ont fait tant de sacrifices, sauvé tant de vies. Ils nous ont tous inspirés.

D^re Jillian Horton :

Je termine en vous remerciant, Michael, du temps que vous nous avez consacré et de vos idées sur le leadership compatissant.

Le monde changera certainement à la suite de cette pandémie.

Dans le contexte de cette discussion, vous avez décrit comment les soins de santé pourraient changer eux aussi.

Michael West :

Ce fut un privilège pour moi également. Merci, Jill.

D^re Jillian Horton :

Je suis la docteure Jillian Horton. Merci d'avoir été des nôtres pour ce webinaire sur la Covid-19 offert aux médecins par Joule et l'Association médicale canadienne.

Au plaisir de vous revoir.